Sosiaalihuollon johtaminen edellyttää vahvaa alan asiantuntemusta niin lähiesihenkilöiltä kuin organisaation muiltakin johtajilta. Sekä työntekijöiden että johtajien työhyvinvointia on tärkeää tukea.
Sosiaalihuollossa – jos missä – johtaminen ja työhyvinvointi kulkevat käsi kädessä. Talentian erityisasiantuntija Kristiina Ruuskanen painottaa, että johtajan on tunnettava alan erityispiirteet.
– Esihenkilöiltä vaaditaan vahvaa substanssiosaamista ja kykyä tunnistaa esimerkiksi työntekijöiden työkuorma ja asiakasmitoituksen riittävyys.
Sosiaalihuollon esihenkilöiden koulutus määritellään sosiaalihuoltolaissa ja sosiaalihuollon ammattihenkilölaissa. Ammatillisen johtamisen täytyy tapahtua sosiaalityöntekijän taholta ja sen tulee olla läsnä henkilöstön työarjessa.
– Saamme jäseniltämme huolestuttavia yhteydenottoja, joissa kerrotaan, että oman alan johtaja on usean portaan päässä.
Nämä haasteet käyvät ilmi myös Talentian 2024 työolobarometrista. Vastaajista 31 % näkee, että päätöksiä tekevät ovat liian etäällä käytännön työstä. Lisäksi 32 % kertoo ammatillisen johtamisen ja 35 % esihenkilön antaman tuen puutteellisuudesta.
Esihenkilö on työntekijän luottopakki
Erikoissosiaalityöntekijä Emmi Lehtovuorella on kokemusta esihenkilönä toimimisesta. Hän on myös juuri aloittanut väitöskirjatyönsä Tampereen yliopistossa.
Lehtovuoren mukaan hyvä lähiesihenkilö on työntekijän luottopakki, joka ei hylkää vaikeissakaan paikoissa.
– Tietyssä tilanteessa esihenkilö sanoo viimeisen sanan. Tärkeintä on, että päätökset ovat läpinäkyviä ja ymmärrettäviä kaikille.
Hyvä lähijohtaminen ei aina vaadi suuria muutoksia.
Lehtovuori teki vastikään erikoistumiskoulutuksensa lopputyön dialogisesta johtamisesta. Sen tulisi näkyä esihenkilön päivittäisessä toiminnassa.
– Jos dialogisen johtamisen yksinkertaistaa, se on tapa tehdä töitä yhdessä, kuunnella ja keskustella. Työntekijä saa itse vaikuttaa työn sisältöön, Lehtovuori kuvailee.
– Samaa työtapaa, jolla asiakkaiden kanssa työskennellään, pitäisi soveltaa myös työyhteisössä.
Lehtovuori ajattelee, että esihenkilörekrytoinneissa tulisi painottaa hakijoiden motivaatiota ja kehittämisnäkemyksiä.
– Kun itse hain johtavaksi sosiaalityöntekijäksi, halusin parantaa työolosuhteita. On tärkeää, että esihenkilö todella haluaa muuttaa omaa pientä maailmaa paremmaksi.
Sosiaalihuollon lähiesihenkilöt tasapainoilevat budjetin, ylhäältä tulevien raamien ja tiimin tarpeiden välillä. Silti heidän tulee olla työntekijöidensä tukena. Hyvä lähijohtaminen ei aina vaadi suuria muutoksia tai pitkiä koulutuksia.
– Pienintä, mitä jokainen esihenkilö voi tehdä, on pitää työhuoneen ovea auki, olla tavoitettavissa puhelimella ja läsnä Teamsissa.
Talentian työolobarometrin 2024 mukaan enemmistö vastaajista on lähijohtajiin melko tyytyväisiä. Esimerkiksi 58 % kokee esihenkilön tukevan työssä, ja 56 % kannustavan kehittymään.
Nuoret kuitenkin kokevat työnsä henkisesti raskaammaksi kuin iäkkäät ja löytävät vähemmän vetovoimaisuutta alan töistä.
– Työurien alkuvaiheessa tarvitaan usein erityisen paljon tukea lähiesihenkilöltä, toteaa Talentian Ruuskanen.
Hänen mukaansa kyse on harvoin työntekijän henkilökohtaisista ominaisuuksista, vaan työuran alun kuormituksesta, jota työyhteisö ei pysty kompensoimaan. Esihenkilön puuttuminen kuormitukseen on myös työturvallisuuslainsäädännön velvoittama tehtävä.
Laajaa yhteistyötä tarvitaan
Myöskään johtajan rooli ei ole helppo. Itä-Suomen yliopistossa ja Jyväskylän yliopistossa on käynnissä Johtajat puristuksessa – Sosiaalihuollon johtaminen ja sen tulevaisuus hyvinvointialueilla (PURJO) -tutkimushanke.
Hankkeessa on toteutettu valtakunnallinen kysely, johon vastasi yli 350 sosiaalihuollon johtajaa eri hyvinvointialueilta. Johtajat sijoittuivat organisaatiossa johtavien sosiaalityöntekijöiden ja hyvinvointialueiden johtajien välille.
Lisäksi kahdella alueella on tehty tapaustutkimuksia, joissa haastateltiin sosiaalihuollon johtajia ja poliittisia päättäjiä.
– Hyvinvointialueilla johtaminen vaatii ennennäkemättömän laajaa yhteistyötä yli yksiköiden ja siilojen. Odotukset johtamiselle ovat suuret ja paineet kovat, sanoo tutkimushankkeen johtaja, Itä-Suomen yliopiston sosiaalihallintotieteen professori Sanna Laulainen.
Sosiaalihuollon johtamista on tutkittu Suomessa vähän, mutta tarve sille on suuri. Hankkeesta on saatu jo alustavia tuloksia. Niiden mukaan kyselytutkimukseen osallistuneista johtajista lähes neljäsosa koki puristusta työssään vähintään viikoittain.
Odotukset johtamiselle ovat suuret ja paineet kovat.
Johtajien kokema eettinen kuormitus oli voimakkain painekokemuksen tuottava tekijä.
– Sosiaalihuollon johtajan pitäisi voida tehdä päätöksiä, jotka vastaavat hänen arvojaan ja sosiaalihuollon yhteiskuntapoliittista luonnetta, kuvailee hankkeen varajohtaja, Jyväskylän yliopiston sosiaalityön professori Kati Närhi.
Närhi korostaa, että kyselyaineisto on kerätty keväällä 2024. Tulokset ovat tilannekuva tuosta ajasta.
– Mitä enemmän talous ohjasi toimintaa, mitä voimakkaammin organisaatiossa tuettiin strategista johtamista ja mitä korkeammalla tasolla johtaja toimi, sitä enemmän hän koki puristuksen kokemusta.
Närhen mukaan pelkkä johtajien henkilökohtaisten vahvuuksien hiominen ei riitä puristuksen kokemuksen hallintaan. Johtajien työhyvinvointia voitaisiin parantaa vähentämällä jatkuvia rakenteellisia muutoksia ja tarjoamalla enemmän tukea päätöksentekoon.
– Työrauhan turvaaminen olisi pitkän tähtäimen ratkaisu.
Laulainen on huolissaan siitä, että johtaminen on negatiivisen mielikuvan vanki. Yleisellä tasolla ja polarisoituneessa keskustelussa johtajia saatetaan kuvata suorastaan esteeksi työntekijöiden hyvinvoinnille ja onnistumiselle.
– Tämä on ongelmallista, sillä todellisuudessa hyvä johtaminen syntyy kaikkien osapuolten aktiivisesta ja kunnioittavasta vuorovaikutuksesta.
Korjausliikettä tarvitaan
Talentian Ruuskanen kertoo, että joillakin hyvinvointialueilla täytetään tai yritetään täyttää sosiaalihuollon johtotehtäviä muiden alojen ammattilaisilla.
Sosiaalihuoltolaki sallii joustoa hallinnolliselle johtamiselle. Jos hallinnolliseen johtamiseen kuitenkin kuuluu alan sisällöllistä kehittämistä ja suunnittelua, ne edellyttävät sosiaalihuollon osaamista ja koulutusta.
– Terveydenhuollon ja pelastustoimen työntekijöitä johtavat heidän alojensa ammattilaiset. Näiden alojen henkilöiden katsotaan virheellisesti voivan johtaa myös sosiaalihuoltoa. Tähän tarvitaan korjausliike.
Myös PURJO-hankkeen alustavissa tuloksissa on viitteitä siitä, että sosiaalihuolto jää monilta osin terveydenhuollon varjoon.
– Asiakkaan asioista puhuttaessa saatetaan painottaa diagnooseja sen sijaan, että puhuttaisiin asiakkaiden pahoinvoinnista ja yhteiskunnallisista ongelmista, Laulainen kertoo.
Talentia on tehnyt vaikuttamistyötä hoitoalan järjestöjen kanssa varmistaakseen, että sosiaalihuollon johtaminen säilyy osana hallintoa. Joillakin hyvinvointialueilla on myös yritetty lopettaa sosiaalityön professiojohtamisen virat, mutta järjestöjen yhteistyöllä näitä päätöksiä on onnistuttu estämään.
Ruuskanen nostaa esiin myös sosiaalihuollon työntekijöiden päätäntävallan kaventumisen hyvinvointialueille luotujen asiakasohjausryhmien kautta.
– Ryhmissä päätetään asiakkaiden palveluista, ja mukana voi olla myös henkilöitä, joilla ei ole sosiaalihuollon koulutusta. Tämä on ristiriidassa lainsäädännön kanssa.
Hän viittaa myös tuoreeseen eduskunnan apulaisoikeusasiamiehen ratkaisuun, jonka mukaan työnantaja ja organisaatio voivat antaa ohjeita, mutta ne eivät saa mennä viranhaltijan päätösvallan yli.
Yhtä toimivaa johtamistapaa ei ole
Haastateltavat ovat yhtä mieltä siitä, että johtamisella on merkittävä vaikutus työn houkuttelevuuteen ja työntekijöiden pysyvyyteen.
Talentian työolobarometrin mukaan joka toinen harkitsee siirtymistä johonkin muuhun oman alan työhön, ja joka kolmas pohtii alanvaihtoa kokonaan.
Myös PURJO-hankkeen alustavien tulosten mukaan kolme neljäsosaa johtajista olisi halukas vaihtamaan työtehtäviään. Vaihtamishalukkaista yli puolet ilmaisi halukkuutta vaihtaa organisaatiota.
– On keskeistä luoda kestävä sosiaalihuollon johtamisjärjestelmä. Yhtä tiettyä kaikkiin tilanteisiin toimivaa johtamistapaa ei ole olemassa, Laulainen toteaa.
– Kovassa puristuksessa olevat sosiaalihuollon johtajat ovat arjen sankareita. Sosiaalihuollon johtamiselle tulee antaa sen ansaitsema arvo ja ymmärtää sen erityinen rooli, Närhi täydentää.
Myös säästöpaineet vaikuttavat henkilöstön hyvinvointiin paitsi eettisenä kuormituksena, myös esimerkiksi koulutusmahdollisuuksien kaventumisena.
Johtaminen on negatiivisen mielikuvan vanki.
Lehtovuori korostaa, että työntekijöiden pysyvyys tuo säästöjä rekrytointikuluihin ja asiakastyöhön. Asiakastyön jatkuvuus vahvistuu ja asiakkaat sitoutuvat paremmin, kun työskentely ei keskeydy henkilöstövaihdosten vuoksi.
– Ilman työntekijöitä ei myöskään ole edes koko hyvinvointialuetta, hän muistuttaa.
Myös Ruuskanen nostaa esiin asiakasturvallisuuden, joka korostaa vahvan ammatillisen johtamisen tärkeyttä ja panostusta lähiesihenkilöiden määrään. Jos nämä loistavat poissaolollaan, sosiaalihuollon ilmoitusvelvollisuus voi täyttyä.
Talentia on myös aktiivisesti mukana johtamisen kehittämistyössä.
– Sosiaalihuollon johtamis- ja esihenkilötehtävät ovat niin vaativia, että niiden rinnalle ja avuksi on hyvä pohtia esimerkiksi erilaisia täydentäviä rooleja, Ruuskanen päättää.
PURJO-hankkeen päätösseminaari 16.9.2025 etätilaisuutena. Uef.fi → Purjo-hanke
Maija Komonen
